Leadership: fattore chiave per la promozione della Cultura della Sicurezza

Una delle più importanti funzioni della leadership è la creazione e la gestione della cultura della sicurezza.

L’essenza della leadership è l’impatto che una persona ha sui pensieri ed i comportamenti degli altri e della cultura che si finisce per creare di conseguenza. Quello che si fa e come lo si fa è visto e valutato dalle persone e può contribuire a creare o meno una cultura della sicurezza all’interno di un’organizzazione.

È come far cadere un sasso in uno stagno, le increspature distribuite attraverso lo stagno, trasportano informazioni circa l’impatto della pietra. Le azioni e le pratiche della leadership sono il lancio della pietra, le increspature sono le interpretazioni da parte delle persone circostanti, e questi diventano i costrutti della cultura della sicurezza.

Castrol ha lanciato, nel 2010, un programma di trainings sull’argomento, rivolto in primis alle massime funzioni aziendali, intitolato: “Safety Leadership and Culture”. Il programma è suddiviso in 4 moduli ed ha lo scopo di coinvolgere al massimo queste figure nel creare, trasmettere, misurare e controllare la cultura sulla sicurezza.

WALK THE TALK , traducibile in “Fai ciò che dici”, chiede ai responsabili di sviluppare quelle doti di credibilità, autorevolezza e competenza che ogni leader dovrebbe avere e di comprendere come tutto ciò abbia un impatto fondamentale nella diffusione della cultura della sicurezza. Il vecchio adagio: “l’esempio vien dall’alto” si sposa perfettamente con questo concetto.

DON’T WALK BY , traducibile in “Non fare finta di niente”, chiede ai leaders di riconoscere e di non passare oltre di fronte ad azioni o situazioni a rischio, di sviluppare  capacità di approcciare le persone per parlare di sicurezza in maniera costruttiva e di arricchire le proprie capacità comunicative e motivazionali, per costruire consapevolezza, comprensione ed impegno verso azioni sicure e buoni comportamenti.

GET IT BEFORE IT GET YOU, traducibile in “Prevenire è meglio che curare”, aiuta i leaders a capire che le condizioni latenti sono quelle con un potenziale impatto molto elevato. A questo proposito ci viene in aiuto J.Reason (1990) con il suo modello del formaggio svizzero, il quale spiega che il verificarsi di un incidente è il frutto di una concatenazione di eventi che hanno superato tutte le difese che erano state messe in atto. L’errore latente è spesso dovuto al reiterarsi di azioni e comportamenti sbagliati ed è proprio ad evitarli che serve la diffusione della cultura della sicurezza.

NEVER AGAIN, traducibile in“Mai più”, aiuta i leaders a considerare l’importanza ed il valore aggiunto di imparare dagli incidenti e dai mancati incidenti occorsi sia in azienda che ad altri, evitando atteggiamenti del tipo “Qui non potrebbe mai succedere”e promuovendo, in prima persona, la cultura del “Cosa possiamo imparare ?”

In conclusione: i leaders devono fare in modo che ci si allontani da un concetto di sicurezza statico,  creando un ambiente di apprendimento coinvolgente. Essi devono riconoscere ed accettare le differenze, fornire un feed back tempestivo ed accurato, perseguire nuovi modi di pensare e soprattutto considerare gli errori, le mancanze e i fallimenti come un’opportunità di rafforzare la cultura della sicurezza.

di Laura Lovera